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VRIO: Ein ressourcenbasiertes Framework für nachhaltigen Wettbewerbsvorteil

Inhaltsverzeichnis

Das VRIO-Framework ist ein Strategietool, das Unternehmen dabei unterstützt, die Ressourcen und Fähigkeiten zu identifizieren, die ihnen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschaffen. In der Regel verfügen Unternehmen über verschiedene Ressourcen und Fähigkeiten. Solche Ressourcen könnten beispielsweise finanzieller, personeller, organisatorischer, physischer oder technologischer Natur sein. Die VRIO-Analyse ist eine interne Analyse, die hilft, die Qualität und den Nutzen der Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens zu bestimmen. VRIO ist ein Akronym für:

  1. Wertvoll
  2. Selten
  3. Unnachahmlich
  4. Organisation

Ursprünge

Dieses Framework wurde 1991 von Jay Barney entwickelt. Der Autor identifizierte vier Attribute, die die Ressourcen des Unternehmens für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil besitzen müssen. Ihm zufolge müssen die Ressourcen wertvoll, selten, unvollkommen nachahmbar und nicht ersetzbar sein. Jay nannte sein ursprüngliches Framework VRIN. 1995 führte er in seiner späteren Arbeit das VRIO-Framework als Verbesserung des VRIN-Modells ein. VRIO-Framework Die VRIO-Analyse, ergänzt durch andere Analysetechniken, hilft bei der detaillierten Bewertung von Ressourcen. Für finanzielle Ressourcen gibt es viele detaillierte Finanzindikatoren, die die finanzielle Leistung eines Unternehmens widerspiegeln. Ebenso spiegeln andere detaillierte Indikatoren die Leistung, Effizienz oder Qualität anderer Abteilungen oder Funktionen wider. Der Vorteil einer VRIO-Analyse liegt in ihrer Einfachheit und Übersichtlichkeit.

VRIO-Analyse von Starbucks

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Ressourcenbasierte Ansicht

Das VRIO–Framework ist Teil des Resource-Based View (RBV) Managerial Framework – einer Perspektive, die den Zusammenhang zwischen den internen Merkmalen eines Unternehmens und seiner Leistung untersucht. Daher ist RBV komplementär zu den Perspektiven der Industrieorganisation (IO). Die Industrieorganisation berücksichtigt externe Faktoren wie Wettbewerbsfähigkeit, um das Leistungs- und Gewinnpotenzial zu bestimmen. Laut RBV sollten Organisationen innerhalb ihres Unternehmens die Quellen des Wettbewerbsvorteils und nicht das Wettbewerbsumfeld finden. Daher sind die wichtigsten Determinanten in diesem Rahmen:

  • Unternehmensressourcen und
  • Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil

Unternehmensressourcen

Die Ressourcen eines Unternehmens sind definiert als:

Alle Vermögenswerte, Fähigkeiten, organisatorischen Prozesse, Firmenattribute, Informationen und Kenntnisse, die von einem Unternehmen kontrolliert werden und die es ihm ermöglichen, seine Effizienz und Effektivität zu verbessern

Ressourcen werden häufig in Kategorien wie materielle (z. B. Ausrüstung, Maschinen, Grundstücke, Gebäude und Bargeld) und immaterielle (z. B. Marken, Markenreputation, Patente und Lizenzen) oder physische, menschliche und organisatorische Ressourcen eingeteilt.

Nachhaltiger Wettbewerbsvorteil

Damit Unternehmen Ressourcen in einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil umwandeln können, müssen Ressourcen vier Attribute aufweisen::

  1. Wertvoll
  2. Selten
  3. Unnachahmlich und
  4. Organisationsweit unterstützt

Wertvoll

In erster Linie müssen Ressourcen wertvoll sein. Ressourcen sind nur dann wertvoll, wenn sie einem Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Ressourcen sollten dazu beitragen, Strategien zu ermöglichen, Chancen zu nutzen oder Bedrohungen abzuschwächen. Darüber hinaus sollten sie die Effizienz und Effektivität verbessern. Net Present Value (NPV) Bewertungen helfen, den quantitativen Wert der Ressourcen zu ermitteln. Ein Unternehmen hat einen Wettbewerbsnachteil, wenn keine seiner Ressourcen als wertvoll angesehen wird.

Selten

Zweitens müssen Ressourcen selten sein. Wenn nur wenige Unternehmen Ressourcen erwerben können, gelten diese Ressourcen als selten. Wenn viele Akteure in einer Branche Zugang zu einer bestimmten wertvollen Ressource haben, kann jeder der Akteure diese Ressource auf die gleiche Weise nutzen. Dann gewinnt keiner der Spieler durch diese Ressource einen Wettbewerbsvorteil. Diese Situation wird als Wettbewerbsparität oder Wettbewerbsgleichheit bezeichnet. Wenn ein Unternehmen Zugang zu einer großen Menge wertvoller und seltener Ressourcen hat, hat es wahrscheinlich zumindest einen vorübergehenden Wettbewerbsvorteil.

Unnachahmlich

Wertvolle und seltene Ressourcen helfen Unternehmen, Strategien zu verfolgen, die andere Unternehmen nicht verfolgen können. Dies ist jedoch keine Garantie für einen langfristigen Wettbewerbsvorteil. Solche Ressourcen können einem Unternehmen einen First-Mover-Vorteil verschaffen, aber Wettbewerber werden wahrscheinlich versuchen, diese Ressourcen nachzuahmen. Ressourcen, die schwer und kostspielig zu imitieren oder zu ersetzen sind, sind wertvoller. Ressourcen können jedoch aufgrund von unvollkommen imitierbar sein:

  1. Einzigartige historische Bedingungen: Vergangene Entscheidungen beeinflussen die gegenwärtigen und zukünftigen strategischen Optionen eines Unternehmens
  2. Kausale Mehrdeutigkeit: Dies ist ein Phänomen, bei dem Wettbewerber die Zuschreibungen zwischen den Ressourcen eines Unternehmens und den von ihnen angebotenen nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen nicht vollständig verstehen. Wettbewerber werden nicht in der Lage sein, die Strategien des Unternehmens widerzuspiegeln, weil sie einfach nicht wissen, welche Ressourcen sie imitieren sollen
  3. Soziale Komplexität: In diesem Szenario hängen die Ressourcen eines Unternehmens von der Stärke seines sozialen Netzwerks, seiner Beziehung, seiner Kultur und seiner Lieferanten- / Kundennetzwerke ab. Daher können Wettbewerber die Strategien eines Unternehmens nicht einfach replizieren, da es für sie sehr schwierig ist, ein identisches soziales Netzwerk aufzubauen. Verschiedene Faktoren, die in einem komplexen Netz von sozialen Strukturen und Beziehungen miteinander verknüpft sind, definieren solche Szenarien. Wettbewerber können solche komplexen, beziehungsbasierten sozialen Strukturen einfach nicht nachahmen

Organisationsweit unterstützt

Die Ressourcen selbst schaffen keinen Vorteil für ein Unternehmen. Um die Vorteile zu nutzen und Wert abzuleiten, sollte sich ein Unternehmen angemessen organisieren. Daher sollte das Unternehmen seine Ressourcen effektiv zusammenstellen und koordinieren. Einige Beispiele für diese organisatorischen Komponenten sind die formale Berichtsstruktur des Unternehmens, strategische Planungs- und Budgetierungssysteme, Managementkontrollsysteme, Logistiknetzwerke usw.

Ohne ordnungsgemäße Organisation kann das Unternehmen seine Ressourcen nicht angemessen erwerben, nutzen und überwachen. Dies gilt auch für Unternehmen mit wertvollen, seltenen und unvollkommen nachahmbaren Ressourcen. Ohne Organisation kann ein Unternehmen durch seine Ressourcen keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil schaffen. Wenn alle vier Ressourcenattribute vorhanden sind, verfügt ein Unternehmen über eine ausgeprägte Kompetenz, mit der es einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil aufbauen kann.

Anwendung des VRIO-Frameworks

Der VRIO-Ansatz ermöglicht eine systematische Analyse der materiellen und immateriellen Ressourcen und Fähigkeiten entlang der Wertschöpfungskette von Organisationen. Es hilft, vorhandene Kompetenzen zu identifizieren, um Strategien zu formulieren. Ebenso zeigt dieser Rahmen die Kompetenzen, die die Organisation behalten, schützen oder verbessern sollte. Kompetenzen und Ressourcen entwickeln sich innerhalb einer Organisation. Dementsprechend sollten Manager diesen Rahmen regelmäßig überprüfen, um sich an die Veränderungen im Wettbewerbsumfeld anzupassen.

  • Wenn die Ressource nicht wertvoll ist, sollte die Firma sie auslagern, da sie für die Firma keinen Nutzen hat
  • Wenn die Ressource wertvoll, aber nicht selten ist, befindet sich die Firma im Wettbewerb. Es bedeutet, dass, obwohl das Unternehmen schlecht abschneidet, es immer noch besser ist als seine Konkurrenz
  • Wenn die Ressource wertvoll und selten und nicht teuer ist, sie nachzuahmen, dann hat das Unternehmen einen vorübergehenden Wettbewerbsvorteil. Aber wenn in Zukunft andere Firmen versuchen nachzuahmen, dann geht der Wettbewerbsvorteil verloren
  • Wenn die Ressource wertvoll, selten und teuer ist, sie nachzuahmen, aber die Firma nicht in der Lage ist, sie zu organisieren, wird die Ressource für die Firma teuer.

Zusammenfassung

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